我们必须要按照“先人后事”的原则进行人才团队建设，团队必须由“合适的人”组成，必须表现出强大适应力，必须能创造出色的业绩。以“性格素养+业绩能力”作为博瑞思评价人才的标准，同时，将人才标准的底线，作为“合适的人”的评价标准。性格素养：高度认同公司核心理念，强烈意愿度、坚定意志力、强大内驱力、完成任务的强大决心、聪明且有悟性、谦逊并富有激情；业绩能力：创造一流的业绩所具备的能力。

博瑞思人才必须从企业内部培养（特别是管理人才），企业的中高层干部必须通过企业内部选拔。要培养一名高层干部，必须通过三年以上在博瑞思的工作实践与验证。高管不以利润的增长为唯一标准来评价成绩，而以客户、人才、产品、管理为最重要的考核指标。中层干部的提升原则，必须有后备人选的前提下，才有选拔晋升的资格。技术和研发人才、营销人才可以在外聘用，但必须符合博瑞思“合适的人”标准。公司必须适时的安排人员培训与学习，对于不符合“合适的人”标准的，必须坚决放弃。

必须对企业作出贡献，在工作中表现出色的人，给予及时奖励【大贡献大奖励，小贡献小奖励】，决不让他们感觉得不到机会与及时的回报；对不遵守公司纪律与原则，在工作中表现消极怠工、不出色的人，则给予及时的否定与纠正。对绩效评价不合格、不追求进步的人，公司给予及时的帮助与提升，如在给予帮助提升后仍无任何改善，则坚决淘汰。在公司经济发生亏损、倒退、利润减少的情况下，则会作出适当减薪及其他调整措施；待公司经济好转时，给予补偿。

我们想方设法让“合适的人”在车上，并且让其越来越合适；坚决让“不合适的人”下车。这项工作，每月都要去做，周而复始，循环不断的去做。

对外部招聘的人才评价结果，遵循“就低不就高”原则；内部提拔的人才评价结果，遵循“就高不就低”原则，同时必须避免出现“彼得原理”。培养和提拔的人才，必须坚决维护公司核心理念，职务越高、岗位越关键，维护核心理念的态度越要坚决，达不到要求的，一律不得培养和提拔。

人员招聘或选拔时，必须以先人后事的原则和“合适的人”的标准，除了考量候选人满足当下的要求，更加要考虑人才发展潜力、人才后续供给等关键因素，打好人才梯队建设基石。

人才培养对象必须以人才标准进行严格评审。负责人才培养的部门必须为每个员工做好人才培养计划，采用定向式培养、选择性培养方式，必须要做到“扶上马、送一程”。管理人才必须是“之”字型培养，不能直线上升，专业能力和管理能力协调发展。人才培养必须要动态跟踪成效，要实施阶段性评估，根据评估结果再决定是否继续培养发展该员工。

必须加强对试用期员工关心、辅导和客观评价，严格做好转正评估。以“合适的人”的标准评估，决不允许“带病转正”。对于不认真履行评估职责的管理者，要严肃问责。

技术/研发、财务岗位必须是相关专业毕业，重点考察做事风格、品行品德。